Как решать конфликтные ситуации в коллективе

Ситуации, когда между сослуживцами возникают разногласия, нередки. Поводом может стать что угодно — от личной неприязни до различных взглядов на выполнение стоящих перед ними задач. Коллектив компании формируется в первую очередь исходя из профессионализма работников, при этом вопросам психологической совместимости, как правило, уделяется мало внимания. В результате такого подхода конфликты с сотрудниками неизбежны. Перед руководителем стоит непростая задача — добиться взаимопонимания между членами коллектива и избежать такого положения вещей, когда большая часть рабочего времени уходит на выяснение отношений.

Причины, по которым возникают конфликты между сотрудниками в коллективе

Набирая персонал для своего предприятия или организации, руководство прежде всего стремится найти людей, обладающих достаточными знаниями и навыками, чтобы справляться с порученной им работой. О том, как будут складываться отношения внутри коллектива, на этапе заполнения вакансий думают редко. Считается, что межличностные отношения не настолько важны, чтобы подбирать людей по принципу психологической сочетаемости. Все это делает конфликты между сотрудниками неотъемлемой частью жизни любой компании.

Инициатором создания дружелюбной и спокойной атмосферы внутри коллектива должен стать руководитель. Именно от него во многом зависит, как сложатся отношения коллег между собой и каким будет их контакт с начальством.

Виды конфликтов между сотрудниками организации

• Между двумя работниками

Отношение людей к работе различается в силу воспитания, преобладающих черт характера и стоящих перед ними целей. Некоторые относятся к выполнению служебных обязанностей формально, считают излишним проявлять инициативу и вносить какие-либо предложения по улучшению процесса. Другие полностью погружаются в рабочие проблемы, постоянно ищут пути оптимизации и стремятся довести решение любой задачи до идеала. Вполне естественно, что и тех, и других раздражает подход к работе, отличный от их собственного.

Не менее частая причина конфликта между сотрудниками, разрешить который очень трудно, — содержание рабочего места в чистоте и порядке. Особенно сложно, когда два человека трудятся посменно, например администраторы различных учреждений. Если один из них оставляет после себя беспорядок и бумажный мусор, у второго это вызывает негодование и злость.

• Между работником и коллективом

Появление в сложившемся коллективе новичка редко протекает безболезненно, в большинстве случаев ему приходится пройти через недоверие, неприязнь и нежелание считаться с его мнением. Новому сотруднику не прощают ни малейшего промаха, руководство информируют о каждом его неверном действии. Перед таким работником стоит непростая задача — он должен безупречно трудиться, спокойно относиться к провокациям со стороны коллег и со временем доказать свое право быть равноправным членом коллектива.

• Между сотрудником и руководством

Любой начальник заинтересован, чтобы все работники справлялись с порученными им задачами, не нарушали трудовую дисциплину, были грамотными и ответственными. Поводами для конфликтов руководителя и сотрудников, как правило, становятся случаи несоответствия подчиненных этим требованиям. Опоздания на службу, невыполнение плана, грубые профессиональные ошибки — все это приводит к недовольству со стороны начальства.

Указывая на недостатки в работе, руководитель преследует вполне позитивные цели:

Не стоит упускать возможность донести информацию о конфликте до того человека, которому подчиняется излишне придирчивый начальник. Отсутствие толерантного отношения к сотрудникам и неумение контролировать свои эмоции свидетельствует о низкой компетентности такого руководителя. Однако, чтобы не выглядеть клеветником, неугодный работник должен запастись доказательствами и поддержкой других членов коллектива.

• Между частями коллектива

Общие взгляды на отношение к работе и схожий темперамент объединяют сотрудников в группы, которые со временем начинают враждовать друг с другом. Каждая из таких коалиций отстаивает свое видение профессиональной деятельности, считая его единственно верным. Это приводит к созданию в коллективе нездорового микроклимата, в основе которого лежит желание доказать свою правоту любыми способами.

Такое положение дел выливается в стремление каждой группы проявить себя с наилучшей стороны — заключить больше сделок, добиться высоких показателей и так далее. С точки зрения руководства это даже полезно, поскольку создает конкуренцию между работниками и мотивирует их трудиться с большей отдачей.

Впоследствии это переходит в классическое противостояние — наиболее активные сотрудники против тех, которые хотят спокойно выполнять свои обязанности, избегают стрессов и повышенных нагрузок.

Какие могут быть последствия конфликта между сотрудниками

Работать в состоянии перманентных ссор, интриг и выяснения отношений очень сложно, поэтому нормальной такую обстановку назвать нельзя. Однако практически изо всех конфликтов между сотрудниками организации можно извлечь пользу. Прежде всего, проблемные ситуации помогают лучше узнать коллег: что они думают на самом деле, на что готовы пойти, чтобы доказать свою точку зрения.

Противостояния мнений, которые удалось вовремя погасить, не доводя до обострения, приносят массу положительных результатов:

• Каждый человек начинает чувствовать себя членом коллектива. Он знает, что его точка зрения будет услышана и адекватно воспринята. Совместная работа над проблемами сближает и сводит к нулю вероятность новой вспышки конфликта.
• Сотрудники понимают важность продуктивного взаимодействия. Их поведение становится более обдуманным, они не повторяют тех шагов, которые привели к предыдущему обострению отношений.
• Стремление объединяться в группы сходит на нет. Каждый формирует собственную позицию, не нуждаясь в поддержке единомышленников, чтобы противостоять тем, кто думает иначе.

Но когда конфликт пущен на самотек, никаких позитивных итогов ждать не стоит. Между сотрудниками возникнет устойчивое непонимание, враждебное отношение друг к другу, нежелание взаимодействовать при решении рабочих задач. В результате это негативно скажется на общей атмосфере в коллективе: противоборствующие стороны будут обрастать сторонниками. Вместо того чтобы плодотворно трудиться, все работники со временем окажутся втянуты в непрерывную войну.

Примеры разногласий и последствия конфликтов между сотрудниками

1. Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником.

В отдел снабжения строительной компании пришел специалист, у которого был собственный неординарный взгляд на организацию работы этого важного подразделения. Его подход сразу же принес позитивные плоды, сделав деятельность снабженцев более эффективной.

Окрыленный успехом, новый член коллектива стал пытаться внедрить и другие инновационные приемы организации труда, чтобы еще больше повысить показатели, однако встретился с нежеланием начальника отдела что-либо менять. Во время корпоративного выезда на природу инициативный сотрудник выбрал удобный момент и изложил свое видение проблемы генеральному директору. В частности, были озвучены следующие моменты:

• «Игорь Николаевич распоряжается закупать материалы, которые не будут востребованы в ближайшее время. В результате наиболее горячих позиций часто не хватает».
• «Он игнорирует мои предложения, касающиеся оптимизации логистики».
• «Начальник отдела противится тому, чтобы на объекте постоянно присутствовал один из снабженцев, чтобы лично отслеживать реальное положение дел с наличием материалов».

Генеральный выслушал все претензии и стал думать, как решить конфликт между сотрудниками, не затронув авторитет начальника отдела снабжения и в то же время не упустив возможности внедрить новые формы работы.

Заместитель, с которым он обсудил сложившееся положение, предложил несколько вариантов:

• Провести для снабженцев совещание при директоре, на котором обсудить якобы недостаточно хорошие показатели работы. Глава компании посчитал, что это будет несправедливо по отношению к другим сотрудникам, которые не имеют отношения к конфликту и хорошо выполняют свои обязанности.
• Детально переговорить с новым специалистом, оценить, насколько его предложения удачны, и обязать начальника отдела не препятствовать их воплощению. Генеральный директор отверг этот вариант, поскольку уважал опытного и грамотного руководителя снабженческого подразделения и не хотел нарушать субординацию.
• Сказать сотруднику, что не видит необходимости вмешиваться в организацию работы отдела, так как доверяет компетентности его начальника. Такое решение показалось главе компании похожим на самоустранение от возникшей проблемной ситуации, а потому неприемлемым.

В итоге генеральный директор проявил себя как дальновидный и мудрый руководитель. Он пригласил для личной беседы начальника отдела снабжения, чтобы узнать его мнение о деловых способностях нового подчиненного. В ходе разговора он выяснил, что молодой специалист действительно неординарно мыслит, вносит интересные предложения, но пока плохо знаком со спецификой строительной отрасли. Если идти ему навстречу и одобрять все инициативы, это может привести к сбоям в поставке необходимых материалов. По результатам встречи было принято решение доверить новичку реорганизацию транспортной доставки, так как именно с этой сферой он лучше знаком по предыдущему опыту работы.

Нормальная обстановка в отделе была восстановлена, авторитет начальника не пострадал, а молодой специалист получил возможность проявить свои организаторские способности на отдельно взятом участке деятельности фирмы.

1. Недовольство сотрудников отдела решениями генерального директора («бунт на корабле»).

Экономический кризис серьезно осложнил деятельность компании, которая распространяла среди малых и средних предприятий актуальные выпуски справочно-правовой системы. Клиенты начали массово отказываться от подобных услуг, поскольку вынуждены были экономить на статьях расхода, не имеющих особой важности. Как следствие, упали доходы, встал вопрос о сокращении штата и снижении заработной платы оставшихся сотрудников. О необходимости таких мер глава фирмы известил на совещании руководителей подразделений. Все с пониманием отнеслись к столь непопулярным шагам, но один из начальников выступил категорически против того, чтобы под увольнение попали сотрудники его отдела. Он выдвинул ультиматум: либо меры экономии обходят стороной возглавляемый им департамент, либо он покидает компанию.

Его подчиненные полностью поддержали своего руководителя и отказались выполнять свои обязанности до разрешения конфликта. При этом они требовали:

• сделать все, чтобы начальник не покинул свою должность;
• сохранить прежний уровень зарплаты и не увольнять никого из работников.

Из-за того, что предстоящим сокращением штата были напрямую затронуты интересы сотрудников, конфликт разгорелся моментально. Ситуация требовала принятия быстрого и эффективного решения, которое удовлетворило бы обе стороны.

Генеральный директор собрал всех работников компании и сказал, что он полностью доволен тем, как его команда достойно справляется со стоящими перед ней задачами в непростых условиях кризиса. Он никогда не стал бы поднимать вопрос о сокращении работников и снижении их доходов, если бы не суровые обстоятельства. По предложению самих сотрудников было принято решение снизить всем зарплату на 10 %, а некоторым членам коллектива с их согласия предоставили длительные отпуска.

Кто чаще всего становится источником конфликта сотрудников и как с ними бороться

• «Любитель поговорить» найдется в любом трудовом коллективе. Это человек, которого мало заботит выполнение служебных обязанностей: его интересы, как правило, лежат далеко за пределами профессионального роста. На службе он просто отбывает положенные часы, попутно отвлекая от работы каждого, кто попадется ему на пути. К сожалению, свою бесполезность такие люди умело маскируют под необходимость получить информацию или собрать данные. Но если внимательно проанализировать его реплики, окажется, что собственно к работе имело отношение не больше пары слов. Все остальное время горе-труженик жаловался на жизнь или делился своим мнением по самым разным вопросам.
• «Интриган» постоянно занят тем, что строит козни против наиболее успешных сослуживцев. Для него нет большего удовольствия, чем навредить окружающим, пусть даже по мелочам. Особенно опасны такие люди для новичков: воспользовавшись тем, что только что пришедшему сотруднику неизвестен расклад сил в коллективе, интриган подставит его при первом же удобном случае и получит при этом удовольствие.
• «Подхалим» и «оппозиционер» — две разновидности одного и того же типа. Он либо боготворит руководство, либо ненавидит его, но обязательно старается навязать свои взгляды окружающим, чтобы заполучить сторонников.

Способы разрешения конфликта сотрудников на работе

Хорошую помощь в разрешении проблемной ситуации может оказать наиболее мудрый член коллектива, которому доверяют коллеги. Сохраняя нейтралитет, он позволит сторонам поочередно высказать свои претензии друг к другу и предложит оптимальный выход, удобный для обеих сторон.

Положительные и отрицательные роли руководителя в решении конфликтов между сотрудниками на работе

Перед руководителем стоит непростая задача: с одной стороны, он должен обеспечить бесперебойность вертикальных связей, с другой — позаботиться о создании действенной коммуникации по горизонтали. Это позволит свести к минимуму вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками одного уровня.

Если компания существует давно, перевод сложившихся вертикалей в горизонтальные отношения может вызвать затруднения. Как правило, работники, привыкшие все производственные вопросы решать через одобрение начальства, неохотно берут на себя инициативу, предпочитая делать все по старинке. Задача руководства — научить сотрудников взаимодействовать между собой, доверять друг другу.

Для этого подробные механизмы закрепляются в официальных документах, которыми руководствуются работники предприятия. Здесь важно понимать, что регламент, спущенный сверху, не будет таким же эффективным, как тот, в обсуждении и утверждении которого принимали участие служащие различных подразделений предприятия.

Каждый руководитель, в компании которого часто случаются конфликты между сотрудниками, относится к одному из трех типов начальника — преследователь, спасатель или жертва. Выбирая одну из этих негативных ролей, руководитель сам провоцирует возникновение проблемных отношений.

Руководители-жертвы привыкли сомневаться в себе, боятся конфликтов и всячески препятствуют их появлению, склонны к негативным прогнозам и перестраховке.

Для возглавляемой ими компании это чревато следующими последствиями:

• самооценка сотрудников неоправданно низкая;
• начальник не пользуется уважением;
• в компании царит атмосфера уныния и безразличия;
• работники перекладывают ответственность друг на друга;
• конфликты как таковые в жизни предприятия отсутствуют;
• желающих рисковать и брать на себя инициативу нет.

Руководители-спасатели, как правило, занимают свое кресло после того, как показали себя трудолюбивыми и ответственными исполнителями. Однако не каждый добросовестный сотрудник сможет возглавлять компанию, ведь на этом посту ему придется добиваться такого же отношения к работе от подчиненных. В результате он стремится все контролировать лично, вникает в каждый процесс, протекающий на предприятии.

Такой подход к руководству выльется в следующее:

• нежелание проявлять инициативу;
• боязнь потерпеть неудачу;
• совещания по любому, даже самому незначительному вопросу;
• стремление к красивым показателям на бумаге, а не на деле;
• сокрытие от начальства проблемных вопросов;
• отсутствие взаимодействия между подразделениями.

Руководители-преследователи любят запугивать и обвинять, поэтому на честную обратную связь им рассчитывать не приходится. Все, что может нанести урон их репутации, поставить под сомнение правильность принимаемых ими решений, их пугает, а потому находится под строгим запретом. 

Коллектив компании реагирует на это:

• утаиванием информации;
• постоянным страхом;
• стремлением подставить сослуживца;
• манипулированием более слабыми коллегами;
• высокой текучестью кадров.

Руководителям, которые опознали себя в одном из описанных типов, никогда не поздно принять меры к исправлению ситуации. Достаточно изменить манеру общения с сотрудниками, и обстановка внутри компании сразу оздоровится. Конечно, полностью изжить признаки деструктивного поведения вряд ли получится, но понимание своих слабых и сильных сторон позволит управлять эмоциями и создать нормальную рабочую атмосферу.

Каждому типу конфликтного начальника свойственны характерные черты:

3 этапа: как руководителю разрешить конфликт сотрудников в коллективе

Тратить рабочее время на разбор проблемных ситуаций как минимум непродуктивно, поэтому вмешательство в отношения подчиненных, мешающие нормальной деятельности компании, со стороны начальства вполне оправданно.

Бизнес-гуру, один из ведущих специалистов в сфере HR, сотрудник Open Colleges Патрик Дель Розарио рекомендует делать это с соблюдением важных правил, помогающих эффективно разрешать конфликты между сотрудниками.

1. Оставайтесь нейтральны и выслушайте обе стороны

• Обязательное условие — не принимать сторону одного из участников проблемной ситуации. Возможно, что кому-то вы симпатизируете больше, однако это не позволит принять взвешенное и отстраненное решение.
• Когда коллектив очень мал, границы профессионального и личного неизбежно стираются, поэтому сохранять нейтралитет достаточно сложно.
• Убедитесь, что вы способны проявить спокойствие и непредвзятость при разрешении конфликта. Если это невозможно, лучше доверить роль посредника другому человеку, не испытывающему личной привязанности к одной из сторон.
• Сохранить нейтралитет легче за пределами офиса. Во-первых, вам не помешает случайное вторжение других сотрудников, во-вторых, разобраться в ситуации вдали от привычной обстановки будет намного проще.
• Предоставьте возможность обоим участникам конфликта высказаться по очереди, не допуская словесной перепалки между ними. Выпустив пар, собеседник будет готов адекватно воспринимать точку зрения противника.

1. Выясните факты

• Ни один конфликт не проходит без бурного проявления эмоций. Взяв на себя роль посредника, не берите в расчет чувства, опирайтесь только на реальные факты. Все высказывания, начинающиеся со слов «я чувствую…», «мне кажется…», «я уверен…», надо пропускать мимо ушей. Значение имеют только действия, но никак не домыслы сторон.
• Вычленить факты из потока эмоций помогут вопросы типа «Почему вы так решили?», «С чего вы это взяли?» и так далее. Отвечая, конфликтующие стороны поневоле начнут приводить примеры поступков, послуживших причиной обострения отношений. Опираясь на эти сведения, уже можно делать выводы о сути проблемы и думать о путях ее решения.

1. Спросите ваших сотрудников, что они сами хотели бы сделать, чтобы разрешить конфликт

• Обе стороны высказались, но как именно примирить их, пока неясно. Дайте возможность участникам конфликта самим определить, каким они видят выход из создавшегося положения. Никто не откажется сформулировать, чего он добивается, какой результат его устроит.
• Будьте готовы к тому, что причиной конфликтной ситуации стала корпоративная культура компании или ваши методы управления. Чтобы избежать подобных проблем в будущем, стоит больше внимания уделить налаживанию обратной связи с сотрудниками.
• Помощь в разрешении конфликта будет полезна не только для его участников, но и для вас как руководителя. Это повысит авторитет, поможет работникам воспринимать вас как человека, способного урегулировать спорную ситуацию не карательными, а гуманными методами.

5 правил поведения руководителя в разрешении конфликтов между сотрудниками

Как предотвратить конфликты на работе между сотрудниками

• Формализуйте бизнес-процессы.

Свести к минимуму вероятность возникновения конфликтных ситуаций помогает четкое регламентирование деятельности предприятия. Каждый сотрудник должен хорошо представлять свои обязанности, знать зону своей ответственности, чтобы не перекладывать порученную ему работу на коллег и тем самым не провоцировать проблемы, связанные с ее невыполнением. Те процессы, которые повторяются регулярно, должны быть отлажены особенно тщательно. Подав заявку на склад, работник должен быть уверен, что ее рассмотрение и выполнение не вызовет никаких проволочек. Заказав транспорт для доставки товара клиенту, менеджер может рассчитывать, что машина будет подана без опозданий и именно той грузоподъемности, которая требуется. Подобных моментов очень много в деятельности любой компании, и на каждом этапе может возникнуть конфликт, если бизнес-процессы не формализованы.

Конечно, перегибать палку и требовать от сотрудника слепого следования регламентам не стоит: менеджер должен руководствоваться здравым смыслом и иметь возможность принимать оптимальное для каждого конкретного случая решение.

Некоторые действия и вовсе не поддаются жесткому регламентированию. Нельзя отразить в документе такие моменты, как инициативность сотрудников, стремление проводить переговоры на высоком уровне или терпение и такт по отношению к сослуживцам. Обстановка в компании во многом зависит от личности лидера, декларируемых им целей и путей их достижения.

• Грамотно подбирайте и расставляйте кадры.

Одним из важных качеств хорошего руководителя является умение доверять сотрудникам решение любых задач. Это возможно, когда члены управляющей команды подобраны им исходя из степени близости по духу, способности брать на себя ответственность, умения организовывать подчиненных и не допускать затяжных конфликтов между ними.

Команда управленцев не должна быть очень большой: даже на крупных предприятиях она не превышает 7-8 человек, чтобы вся их деятельность поддавалась контролю со стороны генерального директора. Однако специфика бизнеса может потребовать и большего числа менеджеров, которые подчиняются непосредственно главе компании.

Как правило, это относится к традиционной иерархии управления. В современной организации на первое место чаще выходят горизонтальные связи между руководителями подразделений. Это позволяет быстро решать актуальные задачи, не задействуя высшее руководство и не ожидая одобрения с его стороны. От такой модели, когда на генерального директора возлагается контроль за всеми процессами, отказывается все больше предприятий.

• Не бойтесь менять команду.

Уход от вертикальной иерархии к горизонтальному взаимодействию между отделами неизбежно влечет обновление персонала. Сотрудники, привыкшие к прежней модели, плохо вписываются в новые условия. Штат компаний демократического типа состоит из менеджеров, которым не нужен надзиратель: они умеют критично относиться к себе, планировать работу, выделяя наиболее важные задачи, и строго требовать от себя высоких результатов труда.

В процессе обновления команды может поменяться до половины сотрудников. Некоторые уходят сами, поскольку не чувствуют себя способными работать в изменившихся условиях. Иные переходят на другую должность, где они смогут лучше проявить себя. Бояться перемен не стоит, в конечном счете они пойдут на пользу всем.