Откуда берётся дедовщина
Система наставничества широко используется в рабочих коллективах. Причины очевидны: работодателю не нужно разрабатывать и внедрять систему обучения, обращаться к сторонним образовательным организациям, тратить дополнительное время и деньги на новичков. Предполагается, что старожилы обучат всем тонкостям работы прямо в процессе, не отрываясь от производства. И даже на первоначальном этапе компания уже получит с новичка прибыль. Но на практике всё несколько иначе.
Борьба за место у кормушки
Появление дедовщины вероятнее в тех компаниях, где рабочие обязанности не прописаны и распределяются по сложной схеме. Например, лучших клиентов отдают тем сотрудникам, кто дольше всего работает в компании. Они знают все правила, поэтому им удаётся скинуть самую невыгодную и тяжёлую работу на неопытного коллегу. А иногда сотрудникам и вовсе поручают самим распределять между собой проекты. И в этой ситуации у старослужащих нет никаких причин делиться с новичками информацией, опытом, особенностями работы в компании и тем более – клиентами и проектами. Дедовщины не избежать.
Новичок против дедов
Обычно наставник назначается на период испытательного срока, а потому новичок очень быстро понимает, есть ли в компании дедовщина. Уже в первый день можно заметить косвенные признаки: общаются с вами дружелюбно и приветливо или грубят и подкалывают? Отвечают ли на ваши вопросы или посылают разбираться самому (пусть даже в инструкции)? Активен ваш наставник или каждую мелочь приходится выспрашивать, долго пытаясь обратить на себя внимание и унижаясь. Если подобная практика принята в коллективе, то почти наверняка в ней процветает и дедовщина. И назавтра лучше не станет.
Выявить дедовщину новичок может ещё на этапе собеседования, до знакомства с коллегами. Достаточно спросить, будут ли вас обучать на производстве, как и чему? Есть ли система адаптации, или компания во всём полагается на наставника? А что это даёт наставнику? Почему он вдруг будет делиться с вами знаниями? Если вам скажут, что наставник делает это потому, что нужно, а чёткой должностной инструкции и программы обучения нет, то вряд ли есть смысл бороться с дедовщиной. В этом случае варианта два: уволиться сразу или смириться с тем, что в первое время работать будет крайне непросто.
Позиция руководства
Руководитель не может не знать о дедовщине в коллективе. Разве что он занят своими делами и не обращает внимание на происходящее с подчинёнными. Бывает, что в компании меняется система мотивации, урезается зарплатный фонд или меняется способ распределения самых прибыльных проектов и самой чёрной работы. И даже сплочённый и дружный коллектив расслаивается на новичков и старослужащих, где каждый борется за лучшие условия труда. И в этом случае руководителю важно вовремя заменить эти перемены и повлиять на них.
Поддерживать дедовщину – тоже распространённая позиция руководства. Но в этом случае стоит быть готовым к тому, что ни о какой здоровой конкуренции речи не идёт. Получающие больше других старослужащие не заинтересованы в развитии компании, повышении производительности труда, внедрении новых идей и методик работы. Обычно за всё это отвечают новички и те, кто вынужденно становится на их позицию из-за ротации персонала. Именно они прикладывают максимум усилий, чтобы добиться личного успеха, попутно оздоравливая и всю компанию. Но если молодые работники быстро понимают, что добиться успеха у них нет шансов, они скорее уволятся ради «нормальной работы» в другой компании.
«Дедовщина как корпоративная болезнь крайне опасна для бизнеса, – считает Наталья Сторожева. – Вместо того, чтобы направлять энергию на работу с клиентами, на достижение профессиональных целей и задач, сотрудники ведут корпоративные войны, что, безусловно, не способствует развитию бизнеса».
Лекарство от дедовщины
Дедовщину довольно просто преодолеть.
для этого даже нет необходимости увольнять опытных сотрудников, которые и устроили неформальный прессинг в коллективе. Для этого чаще всего достаточно чётко прописать для каждого должностные обязанности и разработать систему обучения. Новичок должен и без наставника понимать, что ему делать. Например, он может прочитать инструкцию и выполнить тест перед тем, как приступить к работе. Неплохо иногда проводить ротацию персонала – менять устоявшийся состав бригад, переводить сотрудников из цеха в цех, из отдела в отдел. Стоит чётко прописать и механизм карьерного роста и распределения работы – кому и почему будут доставаться самые прибыльные проекты, кому – самая тяжёлая работа, и при каких условиях эти исполнители могут поменяться местами.
Если уж решили использовать систему наставничества, то опытным сотрудникам должно быть выгодно обучать молодёжь. Например, их зарплата должна быть жёстко связана с успехами подшефного во время испытательного срока. Либо для того, чтобы получить повышение по службе, опытный сотрудник должен подготовить определённое количество новичков. Тогда «деды» сами будут бороться за право готовить новеньких, а конкуренция между ними будет естественной.
При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!